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培训经理如何践行“高效能人士的七个习惯”

发布于:2020-01-06 作者:admin 阅读:232
想必很多人都知道《高效能人士的七个习惯》,也确实影响了很多人。都说“知易行难”,学习的重点是在于最后能够改变行为,而不是获取大量的知识(信息)。

我认为七个习惯可以结合具体岗位形成具体的行为方法,比如,培训经理如何践行七个习惯呢?

习惯一:积极主动原意:积极主动即采取主动,为自己过去、现在和未来的行为负责,并依据原则和价值观,而不是根据情绪和外在环境来下决定。主动积极的人是变革的催生剂,他们放弃被动的受害者的角色,不自卑,不怨怼,发扬人类四项独特的禀赋:自知、良知、想像力和自主意志,积极主动,以由内而外的方式来创造改变。可以说这是所有优秀职场人最为关键的一个习惯。勇于承担责任、不向困难低头,积极去完成任务。培训经理的积极主动表现为什么呢?比如有人说,业务不支持培训。这句话本身就有问题,培训应该去支持业务。有很多人抱怨说自己不懂业务,那积极主动就表现为积极地去了解业务、理解业务,及时获取他们的业务进展和发展中的问题。现在正在做明年的培训规划,培训规划的输入是公司战略,那你是否已经清晰掌握了公司明年的战略重点?如果没有,积极主动就要求你去找到正在制定明年战略的人,向他们求助。积极主动的反义词就是消极被动,总是期待外部、其他人给你支持,而不是主动去赢得支持。你不能说高管不支持培训,你就有了做不好培训的理由,那你要问自己如何赢得高管支持。积极主动和《终身成长》中推崇的“成长性思维”是一个理念。我们要向内求,快速成长,去掌控自己的工作和生活,而不是消极等待。

习惯二:以终为始原意:所有事物都经过两次创造,先是在脑海里酝酿,其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时,均先拟出愿景和目标,并据此塑造未来,全心专注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。“所有事物都经过两次创造,先是在脑海里酝酿,其次才是实质的创造。”第一次创造是思维实验,第二次创造是肉体实验。很多人认为培训中的一大挑战是“培训效果无法评估”。这句话本身也有问题,培训效果是评估出来的吗?培训效果是设计、实施、跟进而来的,我们不能用“无法评估”这句话来遮掩自己的不专业。评估的前提是在训前设定了可衡量的目标,而且这个目标要和利益相关者达成共识。以终为始就是基于这个目标将方案倒推出来而已。想想看,如果你要策划一期“后备干部训练营”,那其最终目标是什么呢?就是要培养出符合公司战略和业务发展要求的后备干部,在训前就要将后备干部的标准设计出来。以终为始就是基于后备干部的标准设计培养方案。如何你策划一期销售人员训练营,就要先挖掘真实需求,找到他们现在工作中影响业务发展的痛点是什么,以此来设计培训目标。这个目标可能是要熟练掌握客户拜访技巧,也可能是萃取出新产品销售的方法论,也可以是提升销售额。但都需要和利益相关者达成共识。具体如何设定清晰的可衡量的培训目标,可以参照《20张表单做培训》一书的第二章节内容。 

 习惯三:要事第一原意:要事即实质的创造,是梦想(你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序)的组织和时间。次要的事不必摆在第一,要事也不能放在第二。无论迫切性如何,个人及组织均针对要事而来,重点是,把要事放在第一顺位。培训经理的要事是什么呢?在《管理培训,追求绩效》一书中提到了培训的10大职能,第一项职能就是“支撑战略和业务的未来发展”。要事第一的近义词是“二八法则”,也可以称之为压强原理。就是要把80%的时间和精力放到最重要的事上。在培训中,如果你有10个项目,一定要知道哪几个项目是重点项目,千万不要平均用力,这样的结果是没有亮点和成绩。那什么样的项目是重点项目呢?我认为就是能够支撑战略和业务发展的项目。这些项目一定是中高管关注的,如果你的项目设计的足够优秀,他们也应该会支持。

所以,做项目要做精品。 习惯四:双赢思维原意:双赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意,目的是争取更丰盛的机会、财富及资源,而不是你死我活的敌对竞争。双赢既非损人利己(赢输),亦非损 己利人(输赢)。在《20张表单做培训》一书中,我们有专门的章节讲解“赢得利益相关者支持”的策略。有些人认为“赢得支持”显着我们Low,那我只能认为是他太顾及自己的高级感。赢得支持没有高低之分,是一种平等的沟通关系,当然你如果不喜欢这个词,完全可以更换为“双赢思维”。培训本身是不创造最终价值的,其价值要体现在我们是否给别人带来的改变。双赢思维要求我们站到业务部门角度,共同为做好这个项目来服务。学员如果要发生改变,其所在的团队尤其是其直接上级至关重要。双赢思维就是要想到这个项目给彼此带来的价值是什么,双方如何配合才能实现学习效果。 

习惯五:知彼解己原意:当我们舍弃焦躁心,改以同情心去聆听别人,便能开启真正的沟通,增进彼此的了解。对方获得了解后,会觉得受到尊重和认可,进而卸下心防,坦诚面对,双方相互的了解也就更加顺畅自然。相信你能想到这个习惯最直接的体现就是在培训需求方面。你是否真正的了解业务部门目前的困难是什么?你是否真正地了解我们的学员,他们最需要解决的问题是什么?他们对培训有什么样的期待?如何开展培训才能最大程度激发他们的参与度?挖掘培训需求最重要的方式就是访谈,非常考验沟通技巧,访谈技巧主要体现在结构化的引导、提问、聆听等方面,培训经理需要进行大量的刻意练习。 习惯六:统合综效原意:统合综效谈的是创造第三种选择,既非按照我的方式,亦非遵循你的方式,而是采取远胜过个人之见的第三种方案,能使整体获得1+1>2的成效。在培训中,体现在和老师、学员、部门领导间的统合综效。作为培训经理,要统合各种资源,提升培训效果。这包括有形资源和无形资源,尤其是散落在民间的那些优秀员工的隐性经验,需要培训经理挖掘出来,萃取成更适合在本公司落地的,可以推广复制的方法论。 习惯七:不断更新原意:不断更新谈的是,如何在四个生活面向(生理、社会、情感、心智及心灵)中,不断更新自己,这个习惯提升了其他六个习惯的实施效率。对个人及组织而言,不断地更新及不断地改善,使之不致呈现老化及疲态,并迈向新的成长路径。这就是现在流行的复盘,复盘是一个人、一个组织不断进步的重要方式。想想看,你明年的培训规划和今年比有什么区别?你设计和实施学习项目的方法和去年相比有什么变化?如果没有太多实质性的变化,那只能说你没有成长。不断更新其实就是学习,学习就是改变。要及时复盘,迭代自己的方法论。
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